当经营过程发生的缺陷越多，纠正错误的成本也越多，丧失客户的风险也越大，理想情况下，我们要避免所有缺陷，从而避免由于缺陷导致的金钱和客户满意度上的损失。我们用西格玛来度量一个过程业绩的好或差，并给每个人一个共同明确的评估方法。

——Dr. Stephen Zinkgraf（六西格玛方法论创始人之一）

六西格玛简史

从18世纪中叶研究概率分布的法国数学家棣莫弗（Abraham De Moivre），再到德国数学家高斯（Carl Friedrich Gauß），发现并证明正态分布；

而后又随着工业时代的发展，从20世纪初的质量检验阶段到二战初期统计质量控制阶段再到20世纪60年代全面质量管理阶段，这期间，以休哈特（Walter A. Shewhart）、朱兰（Joseph M.Juran)、戴明（W．Edwards．Deming）为首的大师们推动了质量的发展；

再到上世纪70-80年代“石油危机”背景下通胀的美国经济和由于贸易摩擦催生“广场协议”的美日纷争。

在这些背景下六西格玛方法论得以在摩托罗拉诞生。

1984年，当时摩托罗拉资深科学家比尔·史密斯（Bill Smith）引入了西格玛的概念，以规范缺陷的计算方式。用史密斯的话来说，“我们认识到这个问题不是建立一个具有一个特征的单一部分，而是在构建一个包含数千个部件的产品。如果减少总缺陷，可以提高客户满意度并降低成本。”

1985-1988年Dr.Mikel Harry、Dr.Steve Zinkgraf、Richard Schroeder及Bill Smith，完善了六西格玛的知识体系和架构。

在摩托罗拉研究如何大幅提升质量的同时，美国政府效仿日本也在其国内推出了质量奖项——Malcolm Baldrige国家质量奖，并将第一个Baldrige奖颁给了摩托罗拉。

在获奖后不久，自豪的Bob Galvin宣布：“我们将与世界分享六西格玛…”

90年代初期，Allied Signal的CEO Larry Bossidy和GE的CEO Jack Welch将六西格玛发扬光大。Larry Bossidy曾是Jack Welch在GE的同事，在Allied Signal部署和实践六西格玛并取得卓越成效后，Jack Welch邀请Larry Bossidy在GE的企业执行委员会上介绍六西格玛实践经验。在评估成功实施六西格玛的潜在收益后，Jack Welch雄心勃勃的制定了将六西格玛在GE制度化的详实计划。Jack Welch的领导能力，以及与GE的管理结构和领导力发展的密切配合，再加之优秀顾问团队对六西格玛概念深入的解析，其结果不言而喻。

值此，六西格玛管理方法论基本架构和部分知识体系业已完善。

90年代至今，随着六西格玛方法论的逐渐成熟和应用范围的扩大，六西格玛逐渐被认为是一种全面的质量管理和持续改进的方法，广泛应用于各种行业和组织中。

定义六西格玛

理解六西格玛不需要很深的统计学技术或背景，事实上六西格玛是什么，能以各种不同的方式回答，我们定义的六西格玛为：

o 流程或产品业绩的一个统计量

o 业绩改善趋于完美的一个目标

o 能实现卓越运营和持续领先的一套管理系统

六西格玛作为一个统计量：

如果你以前没有听说过六西格玛这个术语，不用担心，小写希腊字母σ代表标准差，以前这个术语在日常交流中很少使用。标准差是描述一组数据，一群项目或一个流程存在多少波动的统计方法，例如我们有一家公司生产用于电动汽车的电池模块。公司关注电池模块的容量稳定性，因为不同模块之间容量的差异可能会影响汽车的性能和续航里程。在生产过程中，公司定期测量每个电池模块的容量，并记录这些数据。现在，他们想要了解容量的变异程度，以确保产品的一致性。这时，他们可以使用标准差来分析这些数据。如果标准差较小，说明电池模块的容量数据相对稳定，差异较小。如果标准差较大，说明容量数据的差异较大，可能需要进一步研究差异原因以进行改善。事实上六西格玛的关键之一是更好的理解和评估所有流程表现的关键质量特性。

六西格玛作为一个目标

当经营过程违反重要的客户要求时，它就会产生缺陷、投诉和成本。发生的缺陷越多，纠正错误的成本也越多，丧失客户的风险也越大。理想情况下，我们要避免所有缺陷，从而避免由于缺陷导致的金钱和客户满意度上的损失。但是如果你有非常多的客户，有些缺陷不可避免的会被忽略。
六西格玛承认总是存在一些潜在的缺陷，甚至运转最好的流程和制造最好的产品也是如此，但是在 99.9997% 的业绩水平下，六西格玛设定了一个许多产品和过程中几乎不存在错误的业绩目标。这个目标非常具有挑战性，特别是在六西格玛活动开始之前，许多行业多数过程以一、二或三西格玛水平运作，尤其在无形的服务和管理领域中，这意味着，每百万次机会中将发生至少 66,000 次缺陷。缺陷将会导致客户流失，并使客户将他们的经历告诉其他客户，使改正错误变得更加困难，当客户的要求越来越高，耐心越来越少时，高缺陷率无疑会使公司陷于严重的风险中。当经营者准备推行六西格玛时，其实他们要说的实际是：我们将尽最大的努力使与客户有关的活动和产品业绩尽可能地接近六西格玛。六西格玛提供了一个同时适用于制造业和服务业的目标，在树立可实现的短期目标的同时，为长期目标而努力。

六西格玛作为一套管理系统

六西格玛和过去表面上相似的管理方法之间的一个重要区别是，管理者在日常监控结果和过程中投入的程度，当Jack Welch在引入六西格玛方法时，他告诉高层主管，他们 40% 的年终奖将根据他们在实施六西格玛方面的投入和业绩而定。这样就使得管理人员把注意力集中在本部门的六西格玛活动上。GE的培训得到极大的推进，培训出数以千计的团队。与此同时，全公司的管理人员参加了几天，有时甚至几周的六西格玛培训。但仅仅培训还不是一个管理系统。一个管理系统必须包括对结果负责以及对确保结果达成而不断进行的评审。借助结果和常规的过程评审，管理者可以开始用六西格玛作为领导他们业务的指南。

喜达屋（Starwood）是拥有很多顶级品牌的酒店集团，如威斯汀（Westin）喜来登（Sheraton）以及其他一些豪华酒店，喜达屋在酒店业中率先引入了六西格玛方法，其后要求所有级别的管理者对以下内容负责：

o 客户满意度

o 关键流程表现

o 业务运行情况的综合积分卡

o 损益情况

o 员工态度

测量这些指标为酒店和各个领域的业绩改进提供反馈。

在定期的会议上，管理者评审他们酒店内部的主要指标水平，并为下降的指标选择新的六西格玛项目。如：客户投诉上升，酒店管理层将指定一个六西格玛团队去发现问题和采取纠正措施。此外某个酒店找到的好的解决方法会得到充分的交流，被其他的喜达屋酒店视为优秀实践而被采用。这种网络的效果，使六西格玛成为一种途径：回应关键业务要求，把以客户为中心的管理方法根植到日常活动中。

虽然是一个管理系统，但六西格玛并不属于高级领导（虽然他们的职责很重要），也并非由中层管理者所推动（虽然他们的参与也很关键）。六西格玛所带来的观念、解决方案、过程发现和改进都发生在组织的第一线。执行六西格玛的公司正在努力将更多的职责放入直接和客户接触的员工手中。简而言之，六西格玛是一个把强有力的领导和基层的活力结合起来的系统，此外六西格玛的好处不仅仅体现在财务上，六西格玛公司中，各个级别的员工都会发现，更好的理解客户需求、更清楚的业务运行流程、更有意义的评价指标、以及更有力的改进工具，使他们的工作更有效，更少出现混乱，并常常有更多回报。

综上，我们可以将六西格玛的关键因素提炼成 6 个主题，真正关注客户、以数据和事实驱动管理、采取的措施应针对过程、预防性管理、无边界合作、力求完美但容忍失败。